В теории менеджмента выделяют следующие стили управления:
Либеральный стиль управления: приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.
Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат.
Попустительский же стиль управления напротив – ведет к самоустранению руководителя от забот работников и производства.
Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем.
Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на производстве, и в заботе о работниках.
Характеристика и матрица стилей управления приведены в таблице 7.1 – 7.2.
Таблица 7.1 - Характеристики стилей управления
|
Наименование стиля управления |
Условное наименование |
Содержание характеристики |
Примечание |
|
Попустительский |
«Безликий» менеджер |
•минимальный уровень усилий и заботы о деле; |
• приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями и специализированные производства |
|
Либеральный |
«Добрый дядюшка» |
•вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников; |
•кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах; |
|
Демократический |
«Коллективистский» менеджер |
•высока преданность сотрудникам; |
•хорошо вписывается в коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением; |
|
Авторитарный |
«Погоняющий» менеджер |
•создает высокоструктурированную рабочую среду; |
• приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях; |
|
Смешанный |
Менеджер «пятьдесят на пятьдесят» |
•привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений; |
•эффективен в нормальных условиях производства; |
Таблица 7.2 - Матрица стилей руководства
|
Наименование параметра взаимодействия руководителя и подчиненного |
Наименование стиля управления |
||
|
Авторитарный (директивный) |
Демократический (коллегиальный) |
Либеральный (нейтральный, попустительский) |
|
|
Способ принятия решений |
Решает единолично |
Советуется или принимает решение совместно с сотрудниками |
Ждет указаний руководства или решений совещания |
|
Сообщение информации |
Доводит до сведения сотрудников часть информации |
Сообщает информацию полностью |
Сообщает информацию полностью |
|
Форма доведения решения до исполнения |
Сообщает свое решение в форме приказа |
Использует форму предложения, просьбы |
Действует при помощи просьбы и уговора |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет. использует |
Отдает в руки подчиненных |
|
Позиция по отношению к группе |
Держит дистанцию, не общителен (позиция – над группой) |
Дружески настроен, общителен (позиция – внутри группы) |
Боится общения (в стороне от группы) |
|
Взаимодействие |
Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя |
Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других |
Ставит общую цель, но каждый рассчитывает на себя |
|
Оценка кадров и ситуации |
Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов |
Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями |
Оценка формируется под влиянием, идущим сверху или от подчиненных |
Во всех организациях менеджеры наделяются большим кругом задач, чем они могут решить лично. В команде решения принимаются группой. Для управления организацией важное значение имеет формирование управленческих команд. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий.
В литературе под командой понимается небольшое количество человек (чаще всего 5-7), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе. Существо команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.
Следует заметить, что ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
Отличительные характеристики командной работы проявляются в следующем:
Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы.
Команда рассматривается в менеджменте как группа людей, имеющих разный уровень подготовки, знания и умения, привлеченных из разных сфер деятельности, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Но лидерство переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы.
Командообразование соответствует типу решаемой задачи. Тип задачи определяет: структуру команды, ролевой состав, умения, сроки решения задачи, степень контроля (рисунок 7.1).

Рисунок 7.1 - Структура факторов, влияющих на командообразование
Организационно-культурный контекст существования команды может быть как внутренним, так и внешним. К внешнему относятся: организационный климат, компетентность высшего руководства, сложность внешнего мира, система контроля, уровень неопределенности, частота и сила стрессов. Внутренний – описание культуры группы (нормы культуры, распределение власти, личный стиль лидера).
В современной концепции признается, что лидер привносит в группу такую ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству (сверхлидер). Сильный лидер воздействует применением санкций, силы формального авторитета. Транзактор создает особые способы взаимодействия членов команды. Герой-визионер влияет на людей силой своего убеждения. Пассионарные личности способны предложить членам группы высокие цели, увлекающие людей за собой.
Сильными сторонами команды являются следующие параметры: знание задачи в целом, ответственность за результат, восприимчивость к новым идеям, высокая адаптивность.
Недостатки заключаются в низкой стабильности, в потребности высокой самодисциплины, ограниченности в размерах.
Следует помнить, что идеального высшего руководства не существует. Оно должно строиться по специальному закону для каждого конкретного предприятия. В общем случае для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей: человек мысли, человек действий, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке.
Вудкок и Френсис рекомендуют соблюдать следующие условия создания команды:
Важнейшим условием продуктивной работы организации является создание команды (программа создателя коллектива приведена в таблице 18). Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и обеспечить коллективное лидерство. Менеджер должен стремиться создать условия для коллективного лидерства. Важно использовать свою должностную власть для делегирования обязанностей. А разумное использование фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и принятие подчиненными дополнительной ответственности при решении поставленных задач.
Ключевые факторы успеха создания команды включают следующие показатели:
Ниже представлены характеристики членов команды, которые обеспечивают ее успешную деятельность:
Если рассматривать этапы командообразования, то среди них можно выделить пять основных:
1. Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);
2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);
3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);
4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);
5. Функционирование (стадия принятия решений).
Функцию главного постановщика задач, определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор. Его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации.
Функциональные руководители, как правило, принимают участие в развитии ключевых направлений общей стратегии.
Только в очень маленьких, руководимых одним директором организациях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.
Менеджеры крупной организации не могут знать всех тонкостей работы на местах.
Передача ответственности за разработку и реализации стратегии на более низкие уровни управления организацией позволяет установить ответственность за успех или неудачу за непосредственными исполнителями стратегии. Роль и задача специалистов в процессе стратегического планирования заключается в следующем:
Некоторые психологи утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7-8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются. Не в последнюю очередь конфликтность небольшой группы людей объясняется наличием в любой группе 8 социальных ролей. В том случае, когда числа членов группы не достаточно для распределения ролей, возникают конфликтные ситуации.
Руководству коллектива необходимо знать эти роли. К ним относятся роли: координатора, генератора идей, энтузиаста, контролера-аналитика, искателя выгоды, исполнителя, работяги, шлифовщика. Эффективность функционирования команды зависит от многих параметров, но в том числе и от указанных выше.
Причины возникновения конфликтов можно разделить на 4 группы:
1) объективные;
2) личностные;
3) организационно-управленческие;
4) социально-психологические.
Объективные факторы возникновения конфликтов: обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной ситуации. Они настолько разнообразны, что не поддаются строгой классификации. Можно выделить:
Личностные причины конфликтов: связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими людьми.
Основные причины возникновения конфликта таковы:
Организационно-управленческие причины конфликта: обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов, групп. Можно выделить четыре группы:
Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредственным воздействием людей, фактором их включенности в социальные группы. Основными причинами конфликта могут быть:
Также причинами конфликтов в организации могут стать следующие факторы:

Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные стили управления;
2. Дайте характеристику либерального стиля управления;
3. Какой стиль управления является наиболее эффективным?
4. Дайте определение понятию «команда»;
5. Перечислите этапы командообразования;
6. Какие выделяют группы причин возникновения конфликтов?
7. Дайте характеристику социально-психологической группе возникновения конфликтов.