Лекция 5. Жизненный цикл проекта. Этапы проекта

Жизненный цикл проекта – это последовательность этапов, через которые проходит проект от инициации до завершения.

Согласно методологии PMBOK в проекте выделяется пять основных этапов:

1. Инициация.
2. Планирование.
3. Исполнение.
4. Контроль.
5. Завершение.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее:

1. Инициация.

Инициация, или, иными словами, подготовка проекта, необходима для запуска проекта. Она включает в себя постановку основных целей проекта и проведение предварительных исследований, необходимых для качественного и полноценного планирования проекта. На этом этапе также устанавливаются рамки проекта: бюджет, сроки и критерии успеха.

2. Планирование.

Планирование позволяет уточнить цели проекта, оценить возможные риски, подготовить детальный план работ по проекту. Этот этап включает планирование поступления ресурсов, здесь же необходимо спланировать коммуникации проекта и оценить потенциальные риски. Зачастую отдельные элементы планирования сопровождают проект на протяжении всего срока проекта.

3. Исполнение.

Исполнение – это непосредственное выполнение проекта и проектных работ, начиная со сбора команды проектов и заканчивая непосредственной реализацией результатов проекта, включая проведение отчётных мероприятий.

4. Контроль.

Контроль и мониторинг необходимы для непрерывной оценки соблюдения планов проекта и включают в себя контроль сроков, стоимости и качества работ, а также отчётность по статусам исполнения отдельных работ. Первые процессы контроля появляются с завершением первых работ по планированию, последние могут совпадать с последними работами по исполнению и завершению проекта.

5. Завершение.

Процессы, которые относят к завершению проекта, формализует завершение всей деятельности по проекту и передачу результатов проекта. К ним относят формирование рекомендаций по дальнейшей поддержке результатов проекта, закрытие договоров, архивацию документов, оценку результатов проекта, проведение финальных оплат и роспуск команды проекта. К этому же этапу относится официальное закрытие проекта.

Существуют и другие варианты разбивки жизненного цикла проекта. К примеру, жизненный цикл проекта по методологии PRINCE2 состоит из следующих этапов:

1. Начало проекта (SU).
2. Запуск проекта (IP).
3. Планирование проекта (PL).
4. Управление проектом (DP).
5. Контроль стадий (CS).
6. Контроль границ стадий (SB).
7. Управление производством продукта (MP).
8. Завершение проекта (CP).

Этот жизненный цикл более детализированный, но основная суть жизненного цикла сохраняется.

Для управления проектами могут применяться разные модели. Так, каскадная модель («Водопад») предполагает, что все этапы проходят последовательно, и каждый следующий этап происходит только после завершения предыдущего. Но, как правило, этапы 3. Исполнение и 4. Контроль проходят параллельно: после завершения каждой из стадий внутри этапа исполнения происходит контроль каждой стадии. Также в последние годы большую популярность имеют гибкие методологии, которые предполагают разделение жизненного цикла на серию итераций (итеративный подход), где каждая из итераций представляет собой мини-проект и включает в себя все стадии (инициацию, планирование, исполнение, контроль, завершение).

Лекция 6. Организация проектной деятельности. Ресурсы проекта

При организации проектной деятельности очень важно учитывать окружение проекта, то есть все факторы, которые могут влиять на проект в какие-то отдельные моменты или на протяжении всего времени реализации проекта. Если они при этом находятся в рамках компетенции руководителя проекта, тогда окружение считается внутренним, если вне компетенции – внешним.

Классификация окружения проекта:

• Внутреннее окружение;
• Внешнее окружение;
• Ближнее окружение;
• Дальнее окружение.

Так, к внутреннему окружению можно отнести методы, инструменты, внутренние регламенты и принципы проекта, а также средства и методы коммуникаций проекта, при возможности руководителя проекта влиять на команду проекта как команду целиком, так и навыки, знания и связи каждого из членов команды тоже относят к внутреннему окружению.

Среди внешнего окружения можно выделить факторы ближнего и дальнего окружения. К факторам ближнего окружения можно отнести всё, что непосредственно зависит от предприятия, в рамках или на базе которого создаётся проект: руководство предприятия, команду проекта – в случае, если руководитель проекта не может на неё влиять; корпоративную культуру; финансовые ограничения, сферу материального обеспечения, производства и сбыта, а также всю инфраструктуру (связь, транспорт, реклама и др.)

Среди факторов дальнего окружения можно выделить социально-правовые факторы (социокультурные особенности, демографические характеристики, правовое и законодательное обеспечение, политический строй, уровень преступности, виды государственной поддержки и др.), экономически-хозяйственные (налоги, ключевая ставка, инфляция, стабильность валюты, наличие и стоимость ресурсов, включая коммунальные услуги, уровень конкуренции, логистика) и природные факторы (климатические условия, влажность, температура, погода в целом, опасность природных чрезвычайных ситуаций и др.).

Для управления проектом необходимо понимать и учитывать все значимые факторы окружения. В зависимости от особенностей проекта значимые факторы могут отличаться. Так, для мероприятия на открытом воздухе ключевым фактором являются погодные условия, в то время как для онлайн-мероприятия погодные условия не имеют значения; вместо этого критически важно качество интернет-соединения и доступный объём интернет-траффика. Также нужно учитывать, что факторы окружения могут меняться во время осуществления проекта, и для эффективного управления нужно учитывать наиболее вероятные изменения.

В целом, под управлением проектом понимается определение и регулирование связей как между окружением и отдельными элементами проекта, так и между различными элементами проектов. Как правило, одним из наиболее важных элементов проекта является отдельная работа, которая понимается как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени. Её объем может выражаться в продолжительности, стоимости или трудоемкости. К примеру, можно измерить разработку рекламной акции в днях, «человеко-часах» или в стоимости этой работы у подрядчика.

Важными являются понятия свободного резерва и полного резерва.

Свободный резерв (Free Float) – это возможное время задержки выполнения работы, при котором не меняется время начала следующей работы.

Полный резерв (Total Float) – возможное время задержки выполнения любых работ без риска для всего проекта.

К примеру, в рамках проекта запланировано мероприятие в воскресенье. Для привлечения участников была запланирована раздача флаеров на улице дважды: в понедельник и четверг. Такая работа планируется на целый день, и обязательно должна пройти до мероприятия. Но в понедельник испортилась погода (фактор дальнего окружения). Работа «первая раздача флаеров на улице» обладает свободным резервом в два дня (она может быть проведена до среды включительно), поскольку в четверг предполагается работа «вторая раздача флаеров на улице». При этом полный резерв для первой работы – это три дня: в случае использования полного резерва работа «первая раздача флаеров на улице» может быть перенесена на пятницу, а работа «вторая раздача флаеров на улице» может быть перенесена на субботу.

Конечно, перенос работы не является обязательным. В некоторых случаях можно видоизменить работу или отменить её, возможно, запланировав другую работу, решающую необходимую задачу. Так, можно было видоизменить работу «первая раздача флаеров на улице», предложив раздавать флаеры в торговых центрах и на других площадках, закрытых от непогоды. Как вариант, можно было отказаться от первой раздачи флаеров совсем, вместо этого сосредоточившись на других каналах привлечения участников.

Лекция 7.Сетевая диаграмма проекта

Сетевая диаграмма проекта представляет собой графическое отображения отдельных работ внутри проекта, а также их взаимосвязи. Построение сетевых диаграмм применяется в рамках метод сетевого планирования, который основан на идее использовании теории графов для отображения взаимосвязанных работ и построение наиболее оптимальных алгоритмов для достижения цели. Основной целью сетевого планирования, как правило, является сокращения продолжительности проекта.

Чаще всего используются графы, которые представляют работы в виде вершин («вершина-работа») и графы, которые представляют работы в виде дуг, а вершины – в виде событий («вершина-событие»)

Граф вершина-работа (диаграмма предшествования-следования)

Граф вершина-работа, который также называют графом предшествования-следования, отображает модель проекта в графическом виде как множество вершин, каждая из которых представляет некоторую работу, и линий, где каждая из линий представляет взаимосвязь между двумя работами (рис. 2).

Рисунок 2 - Граф вершина-работа

Граф вершина-событие (Граф дуга-работа)

Граф вершина-событие, который также называют графом дуга-работа, используется реже. Как правило, он удобнее для тех случаев, когда на первое место встают события, знаменующие конец одних работ и начало других. В этом случае вершинами, то есть узлами графа, становятся такие события, а работы изображаются в виде дуг, соединяющих эти события (рис. 3).

Рисунок 3 - Граф вершина-событие

Выше мы уже дали определение работы как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени. В сетевом планирование также используется определение работы как производственного процесса, требующего затрат времени и материальных ресурсов и приводящего к достижению определенных результатов. В обоих определениях подчеркивается, во-первых, важность достижения результата, и, во-вторых, наличие временных затрат. Однако при сетевом планировании работой может быть не только непосредственное действие, но и некоторый процесс (старения, охлаждения, окисления и др.) или даже ожидание (ожидание подписанного договора или хорошей погоды).

Путь – это последовательность работ в сети, в которой завершение любой из работ (за исключением конечной) совпадает с началом другой работы. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ.

Существуют определённые правила построения сетевых моделей. Так, сетевые модели должны строиться слева направо (от начала к окончанию), так же должны быть направлены стрелки. В сетевых моделях недопустимо строить замкнутые контуры («циклы»): наличие циклов означает ошибку в планировании. Недопустимы и «тупики», за исключением завершающей работы или события: если работа не приводит в результате к конечной работе, значит, она не нужна

Если в моделях однозначно указана взаимосвязь и продолжительность работ, их называют детерминированными сетевыми моделями. Примером детерминированной сетевой модели является диаграмма Ганта. В некоторых случаях взаимосвязь и продолжительность работ сложно определить из-за технических особенностей проекта, ненадёжности поставщиков или квалификации исполнителей. Тогда используются вероятностные сетевые модели, которые, в свою очередь, подразделяются на альтернативные, в которых продолжительность, связь и иногда необходимость работ носит вероятностный характер, и неальтернатиные, где последовательность выполнения работ зафиксирована, но продолжительность вариативна и может характеризоваться функциями вероятности.

Среди методов вероятностного сетевого планирования наиболее известными являются метод Монте-Карло (метод статистических испытаний) и метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT).

Лекция 8. Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта (диаграмма Гантта, ленточная диаграмма, график Ганта, календарный график) – это один из самых популярных видов представления плана работ по проекту.

Разработана в 1910 году бизнес-консультантом, специалистом в области научного менеджмента Генри Лоренсом Гантом как карта-схема для производственного планирования. Изначально он рассматривал диаграмму на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны, позже его диаграмма применялась для крупных инженерных проектов (строительство дамбы Гувера, сети скоростных автострад и др.).

Диаграмма Ганта основана на представлении о времени как о наиболее важном ресурсе для любого проекта и представляет собой две шкалы: временную шкалу и шкалу задач. Срок каждой задачи откладывается на временной шкале (рис. 4).

Рисунок 4 - Дерево целей

В простейшем варианте диаграмма Ганта выглядит как таблица, где первый столбец представляет собой наименования задач, а последующие – время (месяц, неделя, день и др.). Более сложные варианты могут включать в себя столбцы исполнителей, текущих статусов задач, приоритеты, типы, требуемые ресурсы и другие важные сведения. Одним из принципиально важных решений является визуализация хода работы для конкретной задачи: для этого используется заливка части ячейки.

Хотя эта диаграмма является удобным и общепризнанным аналитическим инструментом, при большом количестве задач диаграмма выглядит объемной и сложной. Кроме того, в классическом варианте диаграммы невозможно указать зависимостей между задачами. С 90-х годах XX века для решения последней проблемы в диаграмму иногда добавляют линии связи между отдельными задачами.

Сейчас существует множество программных решений для создания и использования диаграмм Ганта: MS Project, GanttPRO, Yandex Tracker и другие. Кроме того, можно использовать оффлайн и онлайн таблицы для внесения информации и диаграммного представления.

При умелом использовании диаграмма позволяет визуализировать задачи, понимать состояние проекта, лучше распределять роли и заранее обнаруживать возможные проблемы со сроками и ресурсами. Однако это работает только в том случае, если диаграмма с самого начала составлена достаточно полно и вместе с тем отсутствует чрезмерное дробление задач. Так, если отдельные задачи занимают всего несколько часов, а в сумме весь проект оценивается в несколько сотен часов, то для составления диаграммы потребуется внести около сотни строк с задачами, отслеживание которых может оказаться затруднительным.

Также актуальность диаграммы сохраняется только если оперативно её обновлять, включая корректировку сроков, задач, исполнителей и статусов задач. Если это вызывает затруднения, можно договориться о некотором регулярном дне «обновления» диаграммы, тогда все участники проекта смогут понимать, в какой точке проекта они находятся и насколько успешно реализуются задачи проекта.