В лекции 1 мы уже упоминали, что под ресурсами понимаются финансовые, трудовые, технические и материальные единицы, которые обеспечивают возможность достижения результата проекта. В этой лекции мы рассмотрим трудовые ресурсы.
Говоря вообще, трудовой ресурс – это уникальная совокупность людей (человеческие ресурсы) и оборудования (аппаратные средства, технические ресурсы), которую можно использовать для выполнения проектных работ. Именно люди, которые реализуют проект, зачастую являются главным инструментов достижения целей. Для того, чтобы лучше организовывать работу команды проекта, волонтёров и других участников проекта, в сфере управления проекта выделяют отдельно управление человеческими ресурсами (Human Resources).
Непосредственных участников проекта может быть множество:
Каждый из участников является важной частью проекта. Тем не менее, основной движущей силой является команда проекта во главе с руководителем проекта – участником проекта, который управляет командой и несет ответственность за достижение результатов проекта.
Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд важных процессов:
Зачастую команда не является самостоятельной организацией или даже отделов внутри организации. Даже на крупных предприятиях команды могут собирать из представителей разных отделов. Это, в частности, объясняется тем, что команда собирается под конкретных проект и по его завершению распускается. В рамках проекта каждый из членов команды, как правило, отвечает за отдельный пакет работы, роли и сферы ответственности членов команды не пересекаются. Взаимодействие с другими участниками проекта (спонсорами, заказчиками, волонтерами, подрядчиками и др.) также происходит через членов команды. Для каждого из участников может быть назначен ответственный из команды, который и отвечает за взаимодействие и следит за его эффективностью.
В 1977 Б. Такмен совместно с М.Э. Дженсен предложил добавить в модель пятый этап – распад команды (adjourning). Сейчас существуют и иные модели, уточняющие или расширяющие некоторые из этапов, но, в целом, четырехступенчатая модель до сих пор является основной. Это не означает, что каждый из этих этапов последователен или обязателен: некоторые команды так и не могут перейти на уровень нормализации, навсегда оставаясь на этапе хаоса, а некоторые проходят цикл много раз, прежде чем проект завершиться и команду распустят. Для руководителя проекта важно понимать, на каком этапе находится команда, чтобы использовать правильную стратегию лидерства: к примеру, на этапе формирования команды важно применять координирующие стратегии, а на этапе конфликтов – мягкая поддержка каждого из членов команды.
Все проекты так или иначе помимо трудовых ресурсов имеют материальные ресурсы. Под материальными ресурсами понимаются все материалы, комплектующие и другие расходные материалы, необходимые для выполнения работы. Технические ресурсы (станки, оборудование, помещение) часто выделяют как отдельный тип ресурсов, но иногда объединяют с материальными ресурсами.
Для приобретения ресурсов, необходимых для обеспечения работ по проекту, а также оплаты взносов и налогов используются финансовые ресурсы. Для фиксации движения финансовых средств используют бюджет проекта.
Понятие «бюджет проекта», как правило, подразумевает одно из нескольких значений:
Наиболее полное определение включает не только указания на потенциальные расходы, но и доходы, а также их соотношение в отдельные моменты времени. Это позволяет предотвратить проект от дефолта – ситуации, когда исполнители проекта не могут выполнить финансовые обязательства. Такая ситуация, в частности, может возникнуть, если поступления денежных средств придут позже, чем финальное время погашения обязательств.
Помимо указания на временные периоды поступлений и расходов, при разработке бюджета проекта необходимо следить за следующими характеристиками:
Общая стоимость проекта определяется совокупным объёмом ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту.
Управление стоимостью проекта – это раздел управления проекта, который направлен на соответствие проекта утвержденному бюджет.
Этот раздел включает в себя следующие процессы:
Существует множество способов оценки бюджета. Вот некоторые из них:
Этот метод основывается на целевых показателях. Команде проекта изначально предлагается ограниченная финансовая поддержка, которую участники проекта уже могут распределить на отдельные сферы работ. Этот метод не только не является точным, но также значительно снижает эффективность проекта, поскольку может оказаться, что ряд целей при ограниченном бюджете выполнить невозможно.
Команда проекта исходя из целей проекта вырабатывает список работ, после чего стоимость работ оценивается и суммируется. Этот метод является более точным, чем предыдущий, но точность оценки зависит от компетенции команды проекта.
Команда проекта основывается на стоимости уже существующих проектов и отталкивается от него. При масштабировании существующих проектов стоимость увеличивается или уменьшается.
Чаще всего при оценке стоимости проекта используется не один, а несколько методов: к примеру, стоимость отдельных работ может рассчитываться по аналогии, а стоимость итогового проекта может быть ограничено юридическими или иными требованиями.