Неоптимизированная двумерная структура организации вызывает серьезные дорогостоящие последствия, в частности:

1. Между отдельными частями организации такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Причем внутри организации она часто более сильная, чем между организациями. Формы этой конкуренции значительно менее этичны, чем между функциями.
2. Обычный способ представления структуры организации серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений, измерения соответствующих показателей качества работы средствами большой взаимозависимости подразделений.
3. Внутри организации создаются коллективы, сопротивляющиеся изменениям их структуры. Поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, неподдающиеся адаптации.
4. Эффективность работы предприятия в зависимости от штата работников:
5. Представление организационной структуры в виде двухмерной модели ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем, то есть делает такую структуру инерционной, неспособной реагировать на технические и социальные изменения.

Для оптимизации управления организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Если управление основано исключительно на людских ресурсах, то гибкость такой структуры очень мала, так как связана с перестройкой отношений в коллективе и между коллективами.

Автоматизация управления предоставляет возможность учитывать все изменения в единой информационной системе, вводить электронный документооборот и предоставляет возможность оптимизировать управляемую структуру.

Современная организационная структура предприятий имеет многомерную организацию.

Выделяют следующие организационные структуры предприятий:

1. Иерархический тип структуры управления:

2. Дивизионная структура управления.

3. Органические структуры управления:

Иерархическая организационная структура появилась в конце ХIХ века.

Основные принципы функционирования иерархических структур описал немецкий социолог М. Вебер в своей концепции “Рациональная бюрократия”.

1. Принцип иерархичности уровня управления (нижестоящий – вышестоящему).
2. Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления, его место в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по этим функциям.
4. Принцип формирования и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип о безличности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалификационного отбора, обеспечивающий найм и увольнение с работы в соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная на этих принципах, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее широко представленной в виде линейной иерархической структуры.

В этой структуре по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу.

1. Четкая система взаимных связей, функций и подразделений.
2. Четкая система единоначалия.
3. Ясно выраженная ответственность.
4. Быстрая реакция нижестоящих подразделений на прямые указания вышестоящих.

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (текучка) доминируют над стратегическими.
2. Тенденция к волоките и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.
3. Малая гибкость и приспособленность к изменению ситуации.
4. Критерий эффективности и качество работы подразделений и организации в целом разные.
5. Перегрузка управленцев верхнего уровня.
6. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации личных и деловых качеств высших управленцев.

2. Линейно – штабная организационная структура.

Этот вид структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно – штабная структура включает в себя специальные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.
2. Некоторая разгрузка высших руководителей.
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура будет хорошим первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении.
2. Тенденция к чрезмерной централизации управления.

2. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами управления организации с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственное отделение (дивизионы).

Структуризация по дивизионам как правило производится по одному из критериев:

• По выпускаемой продукции.
• По ориентации на определение группы потребителей (потребительская специализация).
• По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

1. Она обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью порядка сотен тысяч и территориально – удаленными подразделениями.
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной.
3. При расширении границ, самостоятельности отделений, они становятся центрами получения прибыли, активно работая на повышение активности и качества производства.
4. Более тесная связь производства с потребителями.

1. Большое количество этажей управленческой вертикали (от 3 до 5 и более).
2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компаний.
3. Основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки:

4. Дублирование функций на разных этажах и как следствие: высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур этого типа являются:

• проектные;
• матричные (программно - целевые);
• бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс -функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс - функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления - фирма "Тойота". Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".