### Модуль 7. Управление персоналом

7.1 Стиль управления
7.2 Командообразование
7.3 Конфликты в коллективе

### 7.1 Стиль управления

В теории менеджмента выделяют следующие стили управления:

Либеральный стиль управления: приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.

Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат.

Попустительский же стиль управления напротив – ведет к самоустранению руководителя от забот работников и производства.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем.

Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на производстве, и в заботе о работниках.

Характеристика и матрица стилей управления приведены в таблице 7.1 – 7.2.

Таблица 7.1 - Характеристики стилей управления

Наименование стиля управления | Условное наименование | Содержание характеристики | Примечание
Попустительский | «Безликий» менеджер | •минимальный уровень усилий и заботы о деле; •минимальная степень заботы о людях и контактов с ними; •избегает конфликтов любой ценой. | • приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями и специализированные производства
Либеральный | «Добрый дядюшка» | •вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников; •способствует созданию дружественной атмосферы (хотя иногда это делается за счет производства); •обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений. | •кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах; •в долгосрочном плане способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере.
Демократический | «Коллективистский» менеджер | •высока преданность сотрудникам; •совместная с работниками постановка задач и принятие решений; •открытость и честность в общении; •высокая производительность. | •хорошо вписывается в коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением; •неэффективно использование в коллективе с работниками низкой квалификацией.
Авторитарный | «Погоняющий» менеджер | •создает высокоструктурированную рабочую среду; •минимальная забота о людях; •приоритеты производственной сферы намного выше социальной; •централизованный характер постановки задач и принятия решений. | • приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях; •лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту.
Смешанный | Менеджер «пятьдесят на пятьдесят» | •привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений; •способствует открытости (хотя возможна тенденция направить все это для собственной выгоды); •стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами. | •эффективен в нормальных условиях производства; •под давлением внешних воздействий может потерять доверие.

Таблица 7.2 - Матрица стилей руководства

Наименование параметра взаимодействия руководителя и подчиненного | Наименование стиля управления
Авторитарный (директивный) | Демократический (коллегиальный) | Либеральный (нейтральный, попустительский)
Способ принятия решений | Решает единолично | Советуется или принимает решение совместно с сотрудниками | Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации | Доводит до сведения сотрудников часть информации | Сообщает информацию полностью | Сообщает информацию полностью
Форма доведения решения до исполнения | Сообщает свое решение в форме приказа | Использует форму предложения, просьбы | Действует при помощи просьбы и уговора
Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет. использует | Отдает в руки подчиненных
Позиция по отношению к группе | Держит дистанцию, не общителен (позиция – над группой) | Дружески настроен, общителен (позиция – внутри группы) | Боится общения (в стороне от группы)
Взаимодействие | Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя | Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других | Ставит общую цель, но каждый рассчитывает на себя
Оценка кадров и ситуации | Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов | Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями | Оценка формируется под влиянием, идущим сверху или от подчиненных

Во всех организациях менеджеры наделяются большим кругом задач, чем они могут решить лично. В команде решения принимаются группой. Для управления организацией важное значение имеет формирование управленческих команд. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий.

В литературе под командой понимается небольшое количество человек (чаще всего 5-7), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе. Существо команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Следует заметить, что ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- Техническая или функциональная экспертиза;
- Навыки по решению проблем и принятию решений;
- Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Отличительные характеристики командной работы проявляются в следующем:

- коллективные решения надежнее индивидуальных;
- в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества;
- групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
- групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений.

Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы.

Команда рассматривается в менеджменте как группа людей, имеющих разный уровень подготовки, знания и умения, привлеченных из разных сфер деятельности, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Но лидерство переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы.

### 7.2 Командообразование

Командообразование соответствует типу решаемой задачи. Тип задачи определяет: структуру команды, ролевой состав, умения, сроки решения задачи, степень контроля (рисунок 7.1).

Рисунок 7.1 - Структура факторов, влияющих на командообразование

Организационно-культурный контекст существования команды может быть как внутренним, так и внешним. К внешнему относятся: организационный климат, компетентность высшего руководства, сложность внешнего мира, система контроля, уровень неопределенности, частота и сила стрессов. Внутренний – описание культуры группы (нормы культуры, распределение власти, личный стиль лидера).

В современной концепции признается, что лидер привносит в группу такую ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству (сверхлидер). Сильный лидер воздействует применением санкций, силы формального авторитета. Транзактор создает особые способы взаимодействия членов команды. Герой-визионер влияет на людей силой своего убеждения. Пассионарные личности способны предложить членам группы высокие цели, увлекающие людей за собой.

Сильными сторонами команды являются следующие параметры: знание задачи в целом, ответственность за результат, восприимчивость к новым идеям, высокая адаптивность.

Недостатки заключаются в низкой стабильности, в потребности высокой самодисциплины, ограниченности в размерах.

Следует помнить, что идеального высшего руководства не существует. Оно должно строиться по специальному закону для каждого конкретного предприятия. В общем случае для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей: человек мысли, человек действий, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке.

Вудкок и Френсис рекомендуют соблюдать следующие условия создания команды:

- Все члены группы должны четко представлять себе цели совместной работы.
- Умения каждого человека должны быть известны остальным, а функции должны быть распределены.
- Организационное строение группы должно соответствовать выполняемой задаче.
- В группе должны задумываться над методами работы и пытаться их совершенствовать.
- Должна быть развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
- Должно иметься достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
- Группа должна поддерживать своих членов и обеспечивать тесные взаимоотношения.
- Отношения в группе должны быть открытыми, и она должна быть готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Важнейшим условием продуктивной работы организации является создание команды (программа создателя коллектива приведена в таблице 18). Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и обеспечить коллективное лидерство. Менеджер должен стремиться создать условия для коллективного лидерства. Важно использовать свою должностную власть для делегирования обязанностей. А разумное использование фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и принятие подчиненными дополнительной ответственности при решении поставленных задач.

Ключевые факторы успеха создания команды включают следующие показатели:

- точное определение роли каждого члена команды
- менеджер, являясь лидером команды, должен разграничить свои обязанности и обязанности других членов;
- четкое понимание границ власти при принятии решений. Члены команды должны знать границы своей ответственности и власти при принятии решений – являются их решения рекомендательными или обязательными;
- стоимость создания команды для решения какой-либо задачи должна быть меньше, чем выигрыш в продуктивности. Создание команды требует времени и денег, и выигрыш в продуктивности должен перекрывать эти затраты.

Ниже представлены характеристики членов команды, которые обеспечивают ее успешную деятельность:

- открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
- постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;
- готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
- честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;
- способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;
- хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;
- готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;
- способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным обо всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей.

Если рассматривать этапы командообразования, то среди них можно выделить пять основных:

1. Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);

2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);

3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);

4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);

5. Функционирование (стадия принятия решений).

Функцию главного постановщика задач, определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор. Его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации.

Функциональные руководители, как правило, принимают участие в развитии ключевых направлений общей стратегии.

Только в очень маленьких, руководимых одним директором организациях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Менеджеры крупной организации не могут знать всех тонкостей работы на местах.

Передача ответственности за разработку и реализации стратегии на более низкие уровни управления организацией позволяет установить ответственность за успех или неудачу за непосредственными исполнителями стратегии. Роль и задача специалистов в процессе стратегического планирования заключается в следующем:

- В сборе и обработке информации, необходимой менеджерам по стратегии;
- В создание системы пересмотра стратегии;
- В координации процесса пересмотра стратегических планов подразделений организации;
- Выявление стратегических проблем;
- Помощь в анализе состояния отрасли и конкурентных условий;
- Рассмотрение сведений о выполнении намеченной стратегии.

Некоторые психологи утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7-8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются. Не в последнюю очередь конфликтность небольшой группы людей объясняется наличием в любой группе 8 социальных ролей. В том случае, когда числа членов группы не достаточно для распределения ролей, возникают конфликтные ситуации.

Руководству коллектива необходимо знать эти роли. К ним относятся роли: координатора, генератора идей, энтузиаста, контролера-аналитика, искателя выгоды, исполнителя, работяги, шлифовщика. Эффективность функционирования команды зависит от многих параметров, но в том числе и от указанных выше.

### 7.3 Конфликты в коллективе

Причины возникновения конфликтов можно разделить на 4 группы:

1) объективные;

2) личностные;

3) организационно-управленческие;

4) социально-психологические.

Объективные факторы возникновения конфликтов: обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной ситуации. Они настолько разнообразны, что не поддаются строгой классификации. Можно выделить:

- естественное столкновение интересов людей;
- слабую разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий;
- недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;
- образ жизни, связанный с материальной неустроенностью и радикальными масштабными, быстрыми переменами;
- стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий.

Личностные причины конфликтов: связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими людьми.

Основные причины возникновения конфликта таковы:

- оценка поведения другого человека как недопустимого;
- низкий уровень социально-психологической компетентности;
- недостаточная психологическая устойчивость;
- плохо развитая у человека способность к эмпатии;
- завышенный или заниженный уровень притязаний;
- тип темперамента, акцентуация характера и пр.

Организационно-управленческие причины конфликта: обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов, групп. Можно выделить четыре группы:

- структурно-организационные – несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается;
- функционально-организационные – неоптимальность связей между структурными элементами организации, организацией и внешней средой;
- личностно-функциональные – несоответствие качеств сотрудников требованиям занимаемой должности;
- ситуативно-управленческие – обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.

Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредственным воздействием людей, фактором их включенности в социальные группы. Основными причинами конфликта могут быть:

- потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;
- несбалансированное ролевое взаимодействие людей;
- непонимание собеседниками того, что при обсуждении проблемы несовпадение позиций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон;
- различия в способах оценки результатов деятельности и личности друг друга;
- психологическая несовместимость;
- напряженные межличностные отношения;
- конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами;
- ограниченные способности человека к децентрации, т.е. к умению поставить себя на место другого человека и понять его интересы, к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей;
- стремление к власти.

Также причинами конфликтов в организации могут стать следующие факторы:

- распределение ресурсов;
- различия в целях;
- плохая координация или ее отсутствие;
- взаимозависимость задач;
- различия в ожиданиях;
- различия в восприятии;
- различия в потребностях;
- различия в представлениях и ценностях;
- различия в манере поведения и жизненном опыте;
- неудовлетворительные коммуникации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные стили управления;

2. Дайте характеристику либерального стиля управления;

3. Какой стиль управления является наиболее эффективным?

4. Дайте определение понятию «команда»;

5. Перечислите этапы командообразования;

6. Какие выделяют группы причин возникновения конфликтов?

7. Дайте характеристику социально-психологической группе возникновения конфликтов.