### Модуль 2. Функции менеджмента и методы управления и принятия решения

2.1 Основные функции менеджмента
2.2 Организация как функция менеджмента
2.3 Принятие управленческого решения. Алгоритм принятия управленческого решения
2.4 Методы управления
2.5 Методы принятия управленческого решения
2.6 Метод экспертных оценок (МЭО)

### 2.1 Основные функции менеджмента

Процесс управления - это циклически повторяющийся процесс, в котором можно выделить последовательно повторяющиеся взаимосвязанные элементы управленческой деятельности (функции), общие для всех управленческих задач

Функции управления ориентированы на управление организационной структурой в целом для достижения главной цели функционирования данной структуры. Функциональная организация представляет собой разделение процесса на обособленные виды действий с целью освоения содержания их исполнения и последующей кооперации в ходе разработки и осуществления задуманного. Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции:

1. Функция планирования выделяет:

- предвидение;

- прогнозирование;

- программирование;

- информирование;

2. Функция организации позиционирует:

- коммутацию;

- распределение;

- разграничение;

- упорядочивание;

3. Функция координации включает:

- кооперацию;

- взаимодействие;

- соглашение;

- согласование;

4. Функция контроля осуществляет:

- сравнение;

- анализ;

- персонализацию;

- проверку;

5. Функция стимулирования содержит:

- оценку;

- выделение;

- воздействие;

- активацию.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация мотивация, координация и контроль.

При планировании определяются цели и план деятельности предприятия, средства, необходимые для реализации этого, разрабатываются также наиболее эффективные методы достижения целей. Основываясь на прогнозах и стратегических планах, обеспечивается вся будущая работа предприятия.

При организации происходит распределение задач между работниками (подразделениями) и установление взаимодействия между ними. Главной задачей является формирование структуры компании и обеспечение ее всем необходимым (оборудование, денежные средства, персонал и т.д.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей.

Целью мотивации является стимулирование работников для эффективной производительности труда и для последующей реализации запланированных целей.

Координация – одна из основных функций менеджмента, которая гарантирует непрерывность действий. Целью координации является достижение согласованности в работе всех звеньев организации. Такая согласованность достигается путем установления оптимальных связей между ними (собрания, отчеты, компьютерная связь и т.д.).

Задача контроля заключается в количественной и качественной оценке результатов работы. Цель контроля – создание системы управления, которая поможет предприятию достичь намеченных целей своего развития. Поэтому основными инструментами контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

При этом необходимо выделять частые проявления общих функций. Например, для планирования частными функциями будут следующие виды планирования: стратегическое, комплексное, оперативное, финансовое, тактическое и т.д.

Для контроля частными функциями будут: ревизия, инвентаризация, сверка, учет, аудит и т.д.

Далее для эффективного управления общие и частные функции распадаются на конкретные функции и производственные функции управления.

К конкретным функциям могут относиться функции:

1. Проектирования;

2. Подбор, подготовка и расстановка кадров;

3. Финансирование;

4. Комплексное обеспечение;

5. Программное функционирование;

6. Обеспечение качества труда и результата;

7. Обеспечение эффективности;

8. Комплексное развитие.

К производственным функциям управления относятся:

1. Администрирование – распределение, закрепление и использование комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе системы строгой регламентации и контроля.

2. Диспетчеризация – выполнение реконструированной программы в условиях изменения целей, ресурсов, среды по содержанию, объему и спросу.

3. Регулирование – обеспечение выполнения принятой программы разработкой и реализацией адаптированной процедуры, измененных условий и факторов.

4. Мобилизация – оперативный поиск и включение в процесс функционирования дополнительных ресурсов, обеспечивающих безусловное выполнение.

5. Мотивация – формирование, мобилизация и модернизация устойчивых, внутренних, опосредованных побуждений личности к активности.

6. Консалтинг – специализированное квалифицированное научно-практическое сопровождение функционирования и развития предпринимательской структуры.

Функционирование организационной структуры состоит из большого количества подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

### 2.2 Организация как функция менеджмента

Организация является важной функцией управления, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, в определении порядка и условий функционирования организации. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное правление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой понимается организация системы из отдельных подразделений, определенным образом связанных между собой. При этом связи определяются поставленными перед организацией целями и распределением задач между подразделениями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Основными свойствами организационных систем являются целенаправленность и достаточная упорядоченность. Другой особенностью организационных систем является многофакторность происходящих в них процессов, что не всегда позволяет составить описание системы с требуемой степенью полноты. Особенность заключается в том, что часть информации, циркулирующая внутри организационных систем, теряется, как бы ни были надежны связи между частями систем.

Вертикальные связи, как известно, формируют структуру системы и отражают участие в процессе функционирования системы и информированность элементов. Горизонтальные связи обеспечивают обмен информацией не только внутри системы, но с внешней средой, а также устойчивость материальных потоков и производственных процессов. Графически структурная схема материальных потоков напоминает сетевой граф: вершины графа образуют рассматриваемые элементы, а дуги (имитирующие связи) показывают направление материальных потоков между элементами.

Организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, то есть разрабатывается после определения целей организации и ее стратегии.

В соответствии с классификацией организационных структур выделяют:

- линейные,
- линейно-штабные,
- функциональные,
- линейно-функциональные,
- матричные структуры,
- динамические сети
- безграничные предприятия.

Рассмотрим некоторые из них.

Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях. Например, структура индивидуального частного предприятия.

Рисунок 2.1 - Линейная структура

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров ( рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Линейно-штабная структура

Функциональная организационная структура (см. рис. 14) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат.

Рисунок 2.3 - Функциональная структура

Линейно-функциональные структуры (рисунок 2.4) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

Примечание: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы

Рисунок 2.4 - Линейно-функциональная структура

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движение информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенность организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (от лат. Divisio – разделение, подразделение). Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и так далее. Отмеченное позволяет активизировать работу управляющих дивизионами, и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, часто стремящихся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже, если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры выше, чем у линейно-функциональной.

Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Примечание: РП – руководитель проекта (программы)

Рисунок 2.5 - Матричная структура

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей, ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

### 2.3 Принятие управленческого решения

Управленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия.

Данное понятие рассматривают как:

1.Фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.д.

2. Процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы.

3. Выбор альтернативы при решении проблемы.

Классификация видов решения:

1. По масштабам: глобальные (обязательные) и локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения).

2. По продолжительности периода реализации: краткосрочные (1), среднесрочные (1-5), и долгосрочные (более 5).

3. По характеру решаемых задач: экономические, организационные, технологические, экологические и т.д.

4. По способу организации: единоличные, коллегиальные и коллективные.

5. По направленности воздействия: внешние и внутренние.

6. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические, оперативные.

7. По функциональному назначению: регулирующие (метод выполнения тех или иных действий) и координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы).

8. По обязательности выполнения: директивные и рекомендательные.

9. По степени запрограммированности: запрограммированное и незапрограммированное.

10. По сфере реализации: в сфере исследований, в сфере производства, в сфере торговли, в сфере услуг, в сфере управления персоналом.

11. По способам принятия: интуитивные, адаптивные, рациональные.

На принятие решения воздействует ряд факторов, определяющих этот процесс: полнота информации, ее достоверность, наличия риска, масштабы проблемы, техническое оснащение, статичность условий и т.д.

### Алгоритм принятия управленческого решения

Основными стадиями процесса принятия рациональных решений являются:

1. Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения (является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным; уровень неопределенности и риска; количество целей). Ошибки, возникающие на этой стадии: задание чрезмерно обобщенно, без учета особенностей; предполагается условие, которое в данной задачи не содержится.

2. Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса. Ошибки, характерные для данной стадии: использование удобной информации вместо правдивой; предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия); сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации; технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив – определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

7. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

В рамках системного подхода, процесс управления можно представить в виде схемы (рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 - Схема принятия управленческого решения в рамках системного подхода

### 2.4 Методы управления

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы делятся на 4 группы:

1. Организационные методы. Сущность их в том, что перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий по ее организации: выработка целей, нормативов и регламентов; создание проектов; определение методик и правил конкретных действий. Применение организационных методов начально, создает основу деятельности. Они считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп методов - административных, экономических и социально-психологических.

2. Административные методы (методы властной мотивации). Сущность их в открытом и регулируемом определенными нормами принуждении людей к какой-либо деятельности. При их применении руководитель (менеджер) берет на себя полную ответственность за результат деятельности, исполнитель же отвечает только за прямое неисполнение инструкций. (материальные, дисциплинарные и административные взыскания и ответственность)

3. Экономические методы. Сущность их в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к их достижению. заинтересованность в наилучшем результате – экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудникам по результатам труда. (Субсидирование персонала, товары со скидкой, ссуды, частное страхование жизни).

4. Социально-психологические методы. Сущность их в формировании психологического климата в коллективе, наилучшим образом способствующего достижению высших трудовых результатов как в отдельно взятом подразделении, отделе, цехе, так и на предприятии в целом. Наряду с общим моральным климатом применяется высокая оценка индивидуальных достижений каждого сотрудника.

### 2.5 Методы принятия управленческого решения

С целью усиления способностей менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации. Выделяют следующие методы принятия управленческого решения:

1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура состоит из нескольких этапов:

- постановка задачи,

- определение критерия эффективности анализируемой операции,

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию,

- построение математической модели изучаемого объекта (операции),

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения,

- проверка адекватности модели и найденного решения,

- корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действий конкурентов является существенным преимуществом любой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные ответные действия конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются при нахождении оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, операторов и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.д. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственного процесса.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимостей факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимостей результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

6. Метод сравнений. Позволяет выполнить анализ, сравнивая прошлое с нынешним состоянием

7. Факторный анализ – выявление силы влияния факторов на результирующую функцию с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно- технических мероприятий по улучшению функции.

8. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы, и позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, число факторов должно быть равно двум, а анализирующий показатель – их произведение.

9. Балансовый метод. Заключается в нахождении баланса в распределении ресурсов. Классическим примером является: доход- расход.

10. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

11. Метод элиминирования позволяет показать действие одного фактора на обобщающие показатели исключая действие других факторов.

12. ФСА – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

13. Методы экспертных оценок - процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора)

### 2.6 Метод экспертных оценок (МЭО)

МЭО используется при принятии решений в условиях неопределённости, под которой понимают:

1. Принятие решений впервые.

2. Небольшое количество информации.

3. Недостаточная достоверность информации

Сущность МЭО заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа какой-либо проблемы с количественной оценкой результатов, суждений и их формализованной обработкой.

Полученное в результате обработки обобщённое мнение экспертов принимается как основное направление решения проблемы. Характерными особенностями МЭО являются:

1. Применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при обработке результатов.

2. Научное обоснование организации и проведения всех этапов экспертизы.

2.6.1 Основные этапы МЭО

1 Этап. Подготовка руководящего документа.

Должна быть отражена цель проведения экспертизы, должна быть обоснована необходимость проведения экспертизы, установлены сроки выполнения работ, объёмы необходимых средств и ответственные лица.

2 Этап. Подбор экспертной группы.

Осуществляется в следующей последовательности:

• уяснение решаемой задачи;

• определение круга (областей) деятельности, связанных с рассматриваемой проблемой;

• определение долевого состава экспертов по каждой области деятельности;

• определение количества экспертов в группе, составление предварительного списка, получение их согласия на участие в экспертизе.

Эффективность решения проблемы методом экспертных оценок определяется характеристиками достоверности экспертизы, которые, в свою очередь, зависят от общего числа экспертов в группе, долевого состава различных специалистов и качественных характеристик экспертов.

Для описания качественных характеристик экспертов используются следующие показатели:

1. Компетентность в исследуемой области, которая в основном зависит от уровня квалификации.

2. Креативность. Характеризует способность творчески решать задачи, методы решения которых полностью или частично неизвестны.

3. Конформизм. Подверженность влиянию авторитетов, проявляется в виде неустойчивости собственного мнения.

4. Всесторонность. Способность видеть проблему с различных точек зрения.

5. Стремление комплексно подходить к решению проблем.

6. Предикаторность – способность предсказывать или предчувствовать состояние исследуемого объекта на основе опыта, интуиции и т.д.

7. Положительное отношение к проведению экспертизы.

3 Этап. Разработка методики и организация проведения опроса экспертов

• место и время проведения опроса;

• порядок фиксации и сбора результатов опроса;

• состав необходимых документов.

2.6.2 Виды опроса экспертов

Опрос – главный этап совместной работы группы управления и экспертов. В зависимости от целей проведения экспертизы и качественных характеристик экспертов могут использоваться следующие виды опроса:

• метод комиссий – состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов;

• метод проведения судебного совещания;

• анкетирование;

• интервьюирование;

• метод “мозгового штурма”;

В этом случае эксперты делятся на две группы:

1. Генераторы идей.

2. Аналитики.

На первом этапе группой генераторов идей выдвигаются всевозможные предположения, версии, идеи относительно путей решения поставленной проблемы или выполнения поставленных задач. при этом должны соблюдаться следующие правила:

1. Предварительные критические высказывания или оценка ценности (важности) высказанных мыслей не допускается.

2. Важно количество высказанных мыслей и их разнообразие.

3. Идеи должны подхватываться и развиваться другими экспертами.

На втором этапе происходит тщательный анализ, критика высказанных мнений и отбор наиболее ценных.

• метод Дельфы.

В этом случае обеспечение продуктивности работы экспертов достигается анонимностью процедуры и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы. Экспертизы по этому методу чаще всего проводят в четыре тура с целью обеспечения обратной связи, позволяющей экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших “крайние” точки зрения.

4 Этап. Выбор метода измерения.

• обработка результатов опроса;

• оценка достоверности полученных данных.

2.6.3 Методы обработки информации, получаемой от экспертов

Экспертное оценивание представляет собой процесс измерения, который можно определить как процесс сравнения объектов по выбранным критериям.

I. Ранжирование.

Ранжирование - это упорядочение объектов, которое выполняет эксперт. При ранжировании эксперт на основе своих знаний, интуиции, опыта должен расставить объекты в порядке предпочтения относительно одного или нескольких критериев. При этом каждому из объектов присваивается число натурального ряда, самому предпочтительному объекту присваивается ранг номер 1. Если эксперт двум и более объектам присваивает один и тот же ранг, то необходимо рассчитывать стандартизированный ранг Sст.

(2.1)

где Ni – порядковые номера мест объектов с одинаковыми оценками,
m – число объектов с одинаковыми оценками (рангами).

Таблица 2.1 - Пример расчета стандартизированного ранга при ранжировании изучаемых дисциплин

Объекты | Балл | Условные места | Ранги
Менеджмент | 10 | 1* | 1.5
Сети связи | 7 | 1* | 4.5
Программирование | 5 | 6 | 6
Цифровые системы | 9 | 3 | 3
Физическая культура | 10 | 2* | 1.5
Экология | 7 | 5* | 4.5
Сумма | - | - | 21

* Расчет стандартизированных рангов:

S1,2 = (1+2)/2 = 1.5

S4,5 = (4+5)/2 = 4.5

Если ранжирование выполнено верно, то сумма рангов равна:

(4.15)

где n – количество объектов.

Ранжирование используется при количестве оцениваемых объектов не более двух десятков.

II. Непосредственная оценка.

При этом способе объектам присваиваются числовые значения в шкале интервалов, т.е. эксперту предлагается поставить в соответствие каждому объекту точку на непрерывной числовой оси, например, [0, 1]. С целью упрощения этой процедуры при непосредственной оценке вместо непрерывной числовой оси используют балльную шкалу: 5-ти балльную, 10-ти балльную, 100 балльную и т.д.

III. Последовательное сравнение.

Представляет собой комплексную процедуру измерения, включающую как ранжирование, так и непосредственную оценку. Предполагает следующие действия:

1. Эксперт осуществляет предварительное ранжирование объектов.

2. Эксперт проводит непосредственную оценку объектов на отрезке [0, 1], при этом считает, что числовая оценка первого в ранжировке объекта равна 1.

3. Эксперт принимает решение относительно того, будет ли первый объект превосходить по значимости все остальные объекты вместе взятые. Если да, то эксперт увеличивает числовое значение оценки первого объекта, так чтобы оно стало больше суммы числовых оценок всех остальных объектов. Если нет, то эксперт изменяет оценку первого объекта так, чтобы она стала меньше, чем сумма оценок остальных объектов.

4. Эксперт решает будет ли второй объект предпочтительнее, чем все последующие объекты вместе взятые и т. д.

IV. Парное сравнение.

Представляет собой процедуру установления предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. В практике экспертного оценивания парное сравнение проводят с использованием матрицы n х n, где n – это количество объектов. При этом чаще всего при расстановке оценок в ячейках матрицы используют следующую шкалу:

• оценка в 2 балла отражает превосходство оцениваемого объекта над другим;

• оценка в 1 балл характеризует равнозначность объектов;

• оценка в 0 баллов отражает то, что оцениваемый объект уступает другим.

Матрица для проведения парного сравнения представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Матрица для парного сравнения

По итоговым суммам оценок для каждого объекта производится итоговое ранжирование.

2.6.4 Обработка экспертных оценок

Исходной информацией для обработки являются числовые данные, отражающие предпочтения экспертов. В зависимости от целей экспертного оценивания при обработке результатов опроса решаются следующие задачи

1. Построение обобщенной оценки объектов на основе индивидуальных оценок экспертов.

(2.2)

где Xij – оценка i – го объекта j-м экспертом,

m – число экспертов.

2.Определение значимости объектов.

3. Определение согласованности мнений экспертов. Для этого рассчитывается коэффициент конкордации.

(2.3)

где m – количество экспертов;

n – количество объектов;

S – квадрат отклонения рассчитывается по формуле:

(2.4)

Tj – показатель связанных рангов.

(2.5)

где Hj – число групп равных рангов в j-ой ранжировке;

hk – число равных рангов в k-ой ранжировке j-ым экспертом.

Таблица 2.3 – Исходные данные для расчета показателя связанных рангов

№ | Дисциплина | Ранг
1 | Менеджмент | 4
2 | Сети связи | 3
3 | Программирование | 3
4 | Цифровые системы | 1
5 | Физическая культура | 4
6 | Военная подготовка | 2
7 | Экология | 4

Tj = (23 – 2) + (33 – 3) = 6 + 24 = 30

2–количество ранга 3

3 – количество ранга 4

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные функции менеджмента;

2. Перечислите этапы принятия управленческого решения;

3. Что такое управленческое решение?

4. Перечислите методы управления;

5. Приведите пример для каждой группы методов управления;

6. Дайте характеристику методам принятия управленческого решения;

7. В чем заключается метод экспертных оценок?

8. Какой показатель свидетельствует о том, что мнения экспертов согласованны?